Compétences insuffisantes dans certains postes ? Taux de roulement élevé ? Difficultés à assurer la relève ? Voilà autant de situations lourdes de conséquences pour toute organisation. Le plan de développement individuel (PDI) permet d’y remédier.

Qu’est-ce que le PDI ?  C’est un plan prévoyant un ensemble d’activités pour assurer le développement et l’épanouissement d’un employé et doter l’entreprise des compétences dont elle a besoin. Pour bien profiter de cet outil, il faut posséder un système formel et à jour de dossiers d’employés.

Le plan de développement individuel est le fruit d’une étroite collaboration entre l’employé, son supérieur immédiat et la direction. En utilisant cet outil selon la vision et le plan stratégique de l’organisation, on assure une meilleure gestion des ressources humaines, tout en favorisant les aspirations des employés.

Pour l’employé, le PDI a l’avantage de préciser les compétences spécifiques nécessaires pour progresser dans l’organisation. Il prévoit un programme d’activités précises axées sur les objectifs professionnels et personnels de l’employé et aide à son épanouissement en favorisant notamment un bon équilibre entre travail et vie privée.

Pour l’organisation, l’utilisation du PDI permet d'identifier le potentiel des ressources humaines disponibles et de mieux définir les orientations et les objectifs pour les années à venir. Basé sur une entente claire concernant la contribution de l’employé, le PDI évite le développement de compétences non nécessaires et maximise les performances en suivant les besoins précis de l'individu.
 

Résultats escomptés

• Amélioration des compétences et des performances des employés.

• Suivi continuel des compétences.

• Recrutement basé sur les besoins réels.

• Augmentation de l’employabilité des employés.

• Assurance d’une relève qualifiée.

• Satisfaction accrue du personnel.

• Moins de roulement, de congés de maladies, etc.

1. Baser le PDI sur le plan stratégique

Le plan de développement individuel d’un employé doit être fondé sur le plan stratégique et le plan de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Par exemple :

• diminuer de 20 % le nombre d'employés non spécialistes

• utiliser de façon maximale les nouvelles technologies

• développer une main-d'œuvre pouvant combler les postes disponibles prévus.

Ainsi le développement de l’employabilité et l’évolution du plan de carrière de chacun s’intègrent dans une gestion globale des ressources humaines.
 

2. Identifier les employés qui auront un PDI

Les employés n’ont pas tous les mêmes besoins de développement. En s’appuyant sur les dossiers d’employés, tenus à jour, on cible les personnes pour lesquelles il conviendrait d’établir un PDI. L’analyse de ces dossiers permet aussi de répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont les ressources et les compétences déjà disponibles dans l'organisation ?

• Est-ce que l’expertise de chaque employé est utilisée de façon optimale ?

• Quels employés ont déjà entrepris personnellement de développer leurs compétences  (congrès, cours, coaching, etc.) ?

3. Rencontrer les employés concernés

Cette étape consiste à rencontrer, dans un esprit d’échange et de collaboration, chaque employé pour lequel on veut établir un PDI et à dresser avec lui un bilan personnel et un bilan professionnel. Ces bilans tracent le portrait de la situation et des objectifs de l’employé sur les plans personnel et professionnel. En tenant compte de l’ensemble des préoccupations de l’employé, on s'assure de sa participation active et de sa motivation à développer de nouvelles compétences.
 

4. Déterminer les activités de développement

On détermine maintenant les activités de développement les plus appropriées, selon les aspirations de l’employé et les besoins de l'entreprise. Il faut assurer à la fois le développement vertical (spécialisation dans un domaine, préparation à un poste supérieur) et le développement horizontal (polyvalence, formation à des tâches connexes). On tient compte de critères tels que la durée de l'activité, son coût, la complexité de sa mise en place et la motivation de l'employé. Les activités peuvent prendre diverses formes :

• processus continus de formation

• coaching

• nouvelles expériences de travail

• développement de réseaux

• stages, colloques, etc.

5. Fixer des objectifs

Pour pouvoir évaluer les résultats de la démarche, le supérieur immédiat et l'employé déterminent des objectifs quantitatifs et qualitatifs en fonction d’éléments observables. Par exemple :

• la remise d'un diplôme

• la réussite d'un concours

• la remise de travaux de recherche

• le nombre de pièces fabriquées par minute

• la rétroaction des collègues

• un nombre donné d'unités éducation continues (UEC) ou de crédits.

6. Analyser les résultats et faire le point régulièrement avec l’employé

On analyse les résultats du PDI par rapport aux objectifs visés. On peut ainsi rajuster le plan ou confirmer sa validité. Grâce aux technologies de l’information, plusieurs organisations font l’analyse en continu. La responsabilisation de l’employé est ainsi maximisée et le gestionnaire exerce son rôle de coach beaucoup plus efficacement. Les employés visés rencontrent régulièrement leurs supérieurs immédiats pour faire le point sur le déroulement de leur PDI, en fonction des objectifs visés. La fréquence et la durée des rencontres sont fixées à l’avance.
 

Les conditions de succès

• Consulter et collaborer avant, pendant et après.

• Respecter le plan individuel tel qu'il est mis en place.

• Déterminer un budget maximal par employé pour son PDI.

• Garder à l’esprit l'aspect personnel de la démarche.

• Planifier les possibilités d'avancement selon l’échéancier du PDI.

Références :

• Barzucchetti, Serge, Ouzilleau, Chantal, Bilan de compétences des managers, Paris, Éditions d'Organisation, 1994.

• D'Abonville, Arnaud, Bernié, Marie-Madeleine, Carpentier, Pierre-André, Entreprendre un bilan de compétences et réussir son projet professionnel, Paris, Dunod, 2000.

• Joras, Michel, Le bilan de compétences, Paris, P.U.F., 1995, 126 p.

• Lévy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Paris, Éditions d'Organisation, 1996.

• Sandra, Michel, Sens et contresens des bilans de compétences, Paris: Liaisons, 1993.

Isabelle David
Maître Enseignant Certifié en PNL

© IDCOM International inc.